주로 가는 곳은 고글, nhm, 핵교 등등...
나는 이직 계획이 전혀 없지만,
회사 차원에서 인력손실을 좀 막아야하지 않을까란 생각이 든다.
혹시 동종업계 경쟁업체로만 가지 않으면 되는 거라고 생각을 하고 있을까?
(설마 그렇게 순진할리는 없고...)
무조건 채찍으로 막으란 소리는 아니고,
당근을 좀 줘서 막거나 나가는 이유를 명확히 파악해서,
그 문제를 근본적으로 해결하고자하는 움직임이 있는지 궁금하다.
이직 기준으로 보면 회사사람들은 다음과 같이 분류될 수 있을 것이다.
2. 이직 가능하지만 (아직) 이직 안하는 사람
3. 이직 불가능하니 그대로 있는 사람... OTL
확실한 것은 1,2번에 해당하는 사람이 3번에 해당하는 사람보다
능력이 있을 확률이 더 높다는 것이다.
회사 입장에서 2번과 3번을 골라내는 작업도 절대적으로 어렵긴 하지만,
2번에 해당하는 사람을 계속 묶어둘 수 있는 방법이 뭐가 있을까?
급여, 비전, 복지 ?
1번이 계속적으로 늘어난다면,
회사의 비전이나 다른 곳 어딘가에 문제가 있다는 것일까?
아니면 유행인가?
갑자기 재작년 정도에 전무님이 설문조사지(면담지?)에 적어 놓은 문항이 생각난다.
- 니 몸값을 높일 방도는 있냐?
머리 속이 복잡하지만,
하여간 나는 회사 앞으로 이사 왔고, 딸래미 유치원에 다니기 시작하니 3번 당첨!! 땅땅...
Ps.
이직에 대해서 좀 찾아보니, 다음과 같은 글이 나오네요.
이런 글 보면, 윗분들은 스트레스 받으실 듯...
미국의 유명 컨설팅회사인 페르소나 인터내셔널사의 HR(인력관리) 전문가 존 곤스틴 박사의 얘기다.
연봉, 미래에 대한 비전 등의 이유로 회사를 떠난다고 얘기하지만, 사실은 직장 상사와의 갈등 때문에 회사를 떠나는 직원이 많다는 지적이다.
올 초 국내 한 헤드헌팅 업체가 조사한 바에 따르면, 응답자의 75%가 직장 상사와의 마찰로 퇴사 혹은 이직 충동을 느낀다고 답했다.
대부분의 직장인은 상사를 통해 회사의 문화와 수준을 가늠한다.
상사는 회사의 요구와 기대를 부하 직원들에게 전달하고 또, 이들의 생각을 다시 회사에 전달하는 가교 역할을 한다.
LG경제연구원 강진구 책임연구원은 ‘유능한 부하를 잃지 않는 상사’의 유형을 다음과 같이 소개했다.
①부하직원을 동료로 인식한다=
빌 게이츠는 스티브 발머를 직급과 나이를 떠나 훌륭한 동료로 여겼기에 마이크로소프트의 성공을 위해 25년이 넘는 기간 동안 그의 헌신을 이끌어낼 수 있었다.
부하 직원을 아랫사람으로만 여기는 경우, 주로 상사의 지시와 확인 위주로 이루어져 부하는 수동적인 자세가 된다.
반면, 부하 직원을 동료, 협력자로 여기면 부하직원의 열정과 업무 몰입을 유도할 수 있다.
②가치 있고 도전적인 일을 부여한다=
가치 있는 일과 함께 성장할 수 있는 도전의 기회를 부여 받은 인재는 외부의 유혹(스카우트 제의)에 쉽게 넘어가지 않는다.
때문에 상사는 평소에 회사의 비전과 직무의 가치에 대해 부하 직원과 대화를 자주 나눌 필요가 있다.
③부하의 경력 개발을 평소에 고민한다=
좋은 인재를 길러내는 상사를 떠나고 싶은 부하는 없다.
외국계 기업 듀폰은 경력개발에 신경을 써주면 인재의 이탈을 막을 수 있다는 확신으로 개인별 맞춤 경력개발을 해주고 있다.
④고충을 말하기 전에 먼저 물어본다=
바쁜 업무를 핑계로 부하와 직접적인 대화를 소홀히 하는 상사는 인재를 조직에서 떠나게 하는 장본인이다.
일본 아사히맥주의 전 회장 히구치 히로타로는 틈날 때마다 직원들을 붙잡고 “무슨 곤란한 일은 없는가?”하고 물어 보았다고 한다.
부하의 고충을 신속히 파악하고 또, 이를 해결해 주기 위해 애쓰는 상사는 인재를 조직에 머무르게 할 가능성이 높다.
⑤공정한 평가자로 인정 받는다=
얼마 전 끝난 월드베이스볼클래식에서 기대 이상의 성과를 올린 김인식 감독은 공정한 평가자의 좋은 예다.
그는 기회는 균등하게 주되, 선수 기용은 실력에 따라 냉정하게 결정함으로써 선수들이 불만을 갖지 않도록 하는 리더십을 발휘했다.
상사가 부하들을 편애하는 것보다 더 빨리 인재를 잃는 지름길은 없다.
성과가 공정하게 평가되지 못하는 조직에 오래 머무르는 인재는 거의 없다
